Noua conducere a CSM
4 ianuarie 2013 | JURIDICE.ro
În ședința Plenului CSM de astăzi, 4 ianuarie 2013, transmisă LIVE de JURIDICE.ro, a fost aleasă în funcția de Președinte al Consiliului Superior al Magistraturii, pentru anul 2013, dna. proc. Oana Andrea Schmidt-Hăineală.
Pentru funcția de Vicepreședinte a candidat jud. Alina Ghica. Dupa neintrunirea numărului de voturi necesar alegerii, şi-a depus candidatura pentru funcţia de vicepreşedinte al CSM, jud. Cristi Danilet.
Spre seară, s-a decis amânarea şedinţei pentru alegerea vicepreşedintelui pentru săptămâna viitoare.
Proiectul noului Președinte:
„Consideraţii preliminare
În viziunea noastră, Consiliul Superior al Magistraturii realizează un dublu rol – garant al independenţei şi administrator-manager al sistemului de justiţie român, sistem ce constituie unul din pilonii Statului Roman.
Având în vedere că fără o bună administrare a justiţiei, independenţa acesteia este nerealizabilă, considerăm că misiunea fundamentală a Consiliului Superior al Magistraturii devine aceea de a garanta independenţa justiţiei.
Evenimentele anului 2012 au adus mai mult decât oricând în discuţie principiile fundamentale ale democraţiei şi statului de drept, precum şi felul în care actorii constituţionali din arena internă, ca şi partenerii noştri internaţionali, statali sau non statali, au înţeles să se raporteze la aplicarea acestora.
Contextul creat a atras o vizibilitate aparte a Consiliului şi a oferit proba capacităţii de îndeplinire a atribuţiilor constituţionale. În acest sens s-a pronunţat şi Comisia de la Veneţia, care în Proiectul preliminar de aviz cu privire la compatibilitatea cu principiile constituţionale şi statul de drept al acţiunilor luate de guvernul şi parlamentul României în privinţa altor instituţii de stat şi cu privire la Ordonanţa de Urgenţă a Guvernului de modificare a Legii nr. 47/1992 privind organizarea şi funcţionarea Curţii Constituţionale şi cu privire la Ordonanţa de Urgenţă a Guvernului de modificare şi completare a Legii nr. 3/2000 privind organizarea şi desfăşurarea referendumului în România, la paragrafele 71,72 arată că: ”Comisia întâmpină faptul că în decizia 924 din 1 noiembrie 2012, de constatare a constituţionalităţii comisiei de investigare deoarece nu se referă la sistemul judiciar, CCR a insistat că o comisie de anchetă parlamentară nu poate investiga activităţile judiciare, inclusiv pe cea de acuzare. În opinia Curţii, pedepsirea unor posibile abuzuri în domeniul sistemului judiciar rămâne numai sub controlul Consiliului Superior al Magistraturii.
Apărarea împotriva presiunii nejustificate asupra judecătorilor şi procurorilor este o sarcină tipică a consiliului judiciar. Ca o garanţie pentru independenţa judiciară, este important ca consiliul judiciar să aibă o bază legală suficient de clară pentru această competenţă, inclusiv pentru declaraţiile publice în numele sistemului judiciar. Chiar dacă Consiliul Superior al Magistraturii îndeplineşte deja această funcţie în practică, o astfel de dispoziţie trebuie introdusă în Legea nr. 317/2004 privind Consiliul Superior al Magistraturii “.
În proiectul întocmit anul trecut cu ocazia candidaturii, erau menţionate fenomene aleatorii care pot influenţa cursul evenimentelor. Sigur, nimic nu părea să prevadă, la acel moment, apariţia în arena publică a unor evenimente non-lineare, cu impact major si nu necesar pozitiv asupra realităţii obiective1.
Tentativele de subjugare a justiţiei unui imperativ politic al zilei, conchidem atât noi cât şi Rapoartele realizate la nivel european, nu au făcut decât să întărească sistemul imunitar al sistemului în ansamblu şi al Consiliului în particular. Considerăm pe mai departe că, indiferent de reprizele concertate de manipulări mediatice, de unitatea oportunistă de opinii, ori, prin argumente de tip contra, de reuşita canalizării vremelnice a vox populi pe o direcţie anti-sistemică, ori anti lideri ai sistemului, ceea ce rămâne semnificativ în after-math-ul 2012 este reuşita menţinerii stabilităţii sistemului de justiţie şi a independenţei acestuia în faţa unor imperative de moment. Sistemul de justiţie a prezentat dovada existenţei mecanismelor temporizate de protecţie în faţa atacurilor justificate doar de promovarea unor interese conjuncturale şi punctuale.
Realist vorbind, actualul context impune reluarea tezei enunţate anul trecut: ne aflăm în situaţia în care sistemul judiciar se va confrunta cu multiple schimbări – intrarea in vigoare a Codurilor şi absorbţia în practică a acestora, revizuirea Constituţiei, evaluările periodice realizate de Comisia Europeană, precum şi implementarea recomandărilor auditului independent realizat de experţiiBăncii Mondiale, intitulat „Evaluarea Funcţională a sistemului judiciar român”. Toate aceste ţinte-cheie şi standarde contribuie în mod esenţial – alături de propunerile formulate de actori prestigioşi ai spaţiului juridic european, precum recomandările dezbătute şi adoptate de RECJ sau recomandările formulate de experţii proiectului privind „Optimizarea activităţii instanţelor”, finanţat de Banca Mondială, la realizarea unui deziderat major al justiţiei române în ultimii ani, anume apropierea şi asimilarea standardelor europene şi finalmente o creştere semnificativă a calităţii actului de justiţie, potrivit celor mai bune practici şi modele europene.
Pentru corecta şi democratica ducere la îndeplinire a acestora sunt necesare păstrarea unui echilibru între puterile statului, adoptarea de către decidenţi a unui comportament aliniat raţiunii şi echilibrului iar nu intereselor politice, derularea cu bună credinţă a unor relaţii sincere şi constante cu partenerii noştri externi. Schimbarea de paradigmă nu trebuie să ducă la transformarea până la irecognoscibil a unor instituţii, ci la consolidarea lor. Imperativul oricărei instituţii cu statut constituţional trebuie să fie crearea şi menţinerea unei sinergii a statului de drept, asigurarea supremaţiei legii („Rule of Law”) în funcţionarea Statului.
Independenţa justiţiei, garantarea statutului profesional magistraţilor judecători şi procurori şi garantarea lipsei oricăror ingerinţe în actul de realizare a justiţiei, reprezintă pietre de temelie în construcţia unui stat de drept. Consiliul va evolua şi pe viitor într-o ecuaţie complexă, cu prea puţine constante şi prea multe variabile şi necunoscute. Va fi sarcina noastră, a membrilor Consiliului, să alegem înţelept liderii sistemului, să ne raliem argumentelor pro iar nu contra, ideilor constructive iar nu distructive, să ne asigurăm că cei mai buni conduc şi să facem asta cu realism, aplicând standarde ridicate dincolo de simpatii personale şi având convingerea că oamenii contează şi fac diferenţa.
Având în vedere consideraţiile de mai sus, prezentul proiect privind exercitarea mandatului de preşedinte al Consiliului Superior al Magistraturii vizează o serie de obiective majore, din perspectiva prerogativelor conferite de lege preşedintelui şi vicepreşedintelui Consiliului [1], în consonanţă cu cele surprinse în concluziile şi recomandările Rapoartelor tehnice realizate la nivelul Băncii Mondiale, Comisiei Europene în cadrul Mecanismului de Cooperare şi Verificare, respectiv de Comisia de la Veneţia.
Prezentul proiect se fundamentează pe ideea implementării celor mai bune practici recomandate de experţii europeni şi internaţionali. Consider că la acest moment nu suntem, din niciun punct de vedere, în postura de a inventa soluţii minune. Ceea ce avem de făcut este să aplicăm principiile cu bună credinţă, curaj şi în considerarea interesului naţional al României. Pentru acest motiv, viziunea managerială avansată pleacă de la realităţile obiective ale sistemului judiciar roman şi de la menţiunile reţinute în variile Rapoarte realizate de partenerii instituţionali externi.
I. Consolidarea Justiţiei ca putere în Stat prin întărirea autorităţii Consiliului Superior al Magistraturii, garantarea statutului de magistrat şi a independenţei atât a judecătorilor cât şi a procurorilor, precum şi asigurarea managementului de sistem
În sistemul legislativ din România, corpul magistraţilor este alcătuit din judecători şi din procurori. În exercitarea atribuţiilor lor, aceştia beneficiază la momentul actual de suficiente garanţii pentru asigurarea independenţei decizionale. Sigur că palierul acestor garanţii este larg, mergând de la asigurarea logisticii şi a necesarului de resurse umane (aspecte care în ce priveşte judecătorii vor fi analizate în următorul sub-punct ) până la menţinerea unui climat normal în poziţiile publice privitoare la activitatea magistraţilor. Fundamentul îl reprezintă normele constituţionale şi legislaţia organică privind statutul magistraţilor.
Regula fundamentală care stabileşte independenţa justiţiei este prevăzută în articolul 6 al Convenţiei Europene a Drepturilor Omului, unde se stipulează că „orice persoană are dreptul la judecarea în mod echitabil, în mod public şi într-un termen rezonabil a cauzei sale, de către o instanţă independentă şi imparţială, instituită de lege”. Dispoziţia de mai sus, relativă la independenţa sistemului judiciar, din articolul 6 al Convenţiei a fost completată de o recomandare a Comitetului de Miniştri cu privire la independenţa, eficienţa şi rolul judecătorilor, (R 2000/12).
În ceea ce priveşte statutul procurorilor, Comitetul de Miniştri al Consiliului Europei a adoptat de asemenea reguli suplimentare care recomandă statelor membre să garanteze un anumit grad de independenţă pentru procurori. Astfel, Comitetul de Miniştri a adoptat, la data de 6 noiembrie 1997, o Rezoluţie care cuprinde o serie de cerinţe privind independenţa procurorului. Această rezoluţie cuprinde douăzeci de principii-reper în ceea ce priveşte lupta împotriva fenomenului de corupţie. Cel de al treilea principiu dispune după cum urmează: „statele au fost de acord să asigure că cei care au misiunea de a preveni, investiga, urmări şi de a judeca infracţiunile de corupţie să se bucure de independenţă şi de autonomie corespunzător funcţiei pe care o deţin, să nu fie supuşi nici unei influenţe necorespunzătoare şi să poată dispune de mijloace efective pentru a strânge probe, pentru a proteja persoanele care cooperează cu autorităţile pentru combaterea corupţiei şi pentru a asigura confidenţialitatea investigaţiilor.”
În continuarea aceluiaşi demers, la data de 6 octombrie 2000, Comitetul de Miniştri a adoptat Recomandarea Rec(2000)19 cu privire la rolul procurorului în sistemul de justiţie penală. În conformitate cu această Recomandare, statele membre trebuie să adopte măsuri efective pentru a garanta, printre altele, că, în cazurile în care procurorul face parte din sau este subordonat guvernului, i) natura şi scopul puterilor guvernului în ceea ce îi priveşte pe procurori sunt stabilite prin lege; ii) guvernul îşi exercită puterile în mod transparent şi în concordanţă cu tratatele internaţionale, legislaţia naţională şi principiile generale ale dreptului; iii) în cazul în care guvernul dă instrucţiuni de natură generală, acestea trebuie date în scris şi publicate în mod adecvat; iv) în cazul în care guvernul are puterea de a da instrucţiuni pentru judecarea unui caz anume, aceste instrucţiuni trebuie să fie însoţite de garanţii specifice care să asigure respectarea cerinţelor de transparenţă şi echitate în concordanţă cu legea internă.
În sistemul românesc, Ministerul Public este o componentă a autorităţii judecătoreşti, procurorii fiind, potrivit Legii nr. 303/2004 privind statutul judecătorilor şi procurorilor, magistraţi şi nu „agenţi” ai puterii executive. Situarea Ministerului Public „sub autoritatea ministrului justiţiei” nu are repercusiuni faţă de îndeplinirea în deplină legalitate şi imparţialitate a atribuţiilor care i se conferă prin lege în activitatea judiciară în cauzele penale, procurorii desfăşurându-şi activitatea potrivit legii şi în baza propriei convingeri rezultate din probele administrate.
Legislaţia românească prevede o bună protecţie a independenţei procurorilor, care confirmă statutul lor de magistrat. În lumina legii privind organizarea judiciară, care şi-a propus drept finalitate asigurarea respectării drepturilor şi libertăţilor fundamentale ale persoanei, prevăzute, în principal, în Carta internaţională a drepturilor omului, Convenţia pentru apărarea drepturilor omului şi a libertăţilor fundamentale, Convenţia Organizaţiei Naţiunilor Unite asupra drepturilor copilului şi Carta drepturilor fundamentale ale Uniunii Europene, precum şi garantarea respectării Constituţiei, Ministerul Public este organizat ca un organism judiciar distinct, caracterizat prin independenţă şi imparţialitate.
Autoritatea ministrului justiţiei faţă de Ministerul Public, la care se referă art. 132 din Constituţie şi art. 62 alin. (2) din Legea nr. 304/2004 are astăzi o nouă configuraţie, fiind mai apropiată de conceptul de autoritate administrativă. Ea nu poate viza măsurile dispuse de procuror în cursul urmăririi penale şi soluţiile adoptate. Procurorul are un rol important în respectarea principiilor legalităţii şi al prezumţiei de nevinovăţie în instrumentarea oricărei cauze penale. Statutul de independenţă al procurorului în România derivă în principal din atribuţiile sale, fiind singurul care poate decide asupra lucrărilor într-un dosar. Nimeni nu poate interveni în modul de desfăşurare a activităţii, cu excepţia instanţei de judecată.
Prin urmare, procurorii joacă un rol fundamental în înfăptuirea justiţiei, iar regulile care le sunt aplicabile în exercitarea importantelor lor atribuţii încurajează respectarea şi îndeplinirea de către ei a principiilor egalităţii în faţa legii, a prezumţiei de nevinovăţie şi a dreptului la un proces echitabil în faţa unei instanţe independente şi imparţiale, contribuind astfel la o justiţie dreaptă şi echitabilă şi asigurând o protecţie reală a cetăţenilor. Din această perspectivă, independenţa procurorilor este indispensabilă pentru a avea la dispoziţie toate mijloacele necesare pentru buna funcţionare a justiţiei şi pentru a le permite să-şi îndeplinească misiunea. Aceasta întăreşte rolul lor în statul de drept şi în societate şi, de asemenea, garantează că sistemul de justiţie va opera corect şi eficient şi că vor fi obţinute toate beneficiile independenţei judiciare.
Independenţa procurorului este inseparabilă de statul de drept. Independenţa şi eficienţa activităţii procurorilor români au fost în mod constant remarcate de experţii Comisiei Europene şi de alţi experţi internaţionali. Calitatea activităţii lor s-a evidenţiat în numărul mare, peste media internaţională, de condamnări definitive indiferent de nivelul şi complexitatea cauzelor. Considerăm că menţinerea statutului de magistrat al procurorului, consolidarea capacitaţii funcţionale a Ministerului Public prin trecerea în cadrul acestuia a politiei judiciare, numirea în conducerea Ministerului Public a unor procurori profesionişti, integri şi experimentaţi, cu un anumit palmares profesional, selectaţi cu obiectivitate şi în considerarea exigentelor sistemului, menţinerea track record-ului parchetelor în materia exercitării acuzării şi a obţinerii de condamnări definitive, trebuie să reprezinte imperative ale CSM pentru anul 2013 şi nu numai.
Abordarea de către Parlamentul României a problemei revizuirii Constituţiei ar putea viza şi arhitectura constituţională a sistemului judiciar şi posibil, statutul magistraţilor judecători şi procurori. Este obligaţia Consiliului Superior al Magistraturii să obţină păstrarea unui status quo normativ şi funcţional din aceste perspective.
Referitor la chestiunea managementului de sistem pe câteva coordonate esenţiale cum ar fi distribuirea funcţiilor între principalii actori instituţionali, resursele umane şi implementarea noii legislaţii, trebuie abordată nu doar din perspectiva internă, a punctelor de vedere exprimate în timp de instanţe şi parchete, dar şi din punctul de vedere al parteneriatelor internaţionale şi al obligaţiilor pe care România şi le-a asumat în plan extern, în calitate de stat membru al Uniunii Europene. Din această perspectivă, esenţiale sunt condiţionalităţile din Mecanismul de Cooperare şi Verificare instituit prin Tratatul de Aderare la Uniunea Europeană şi în strânsă conexiune cu acesta, auditul/analiza funcţională a sistemului judiciar român (World Bank, Judicial Functional Review), realizat de experţii Băncii Mondiale în cadrul unui proiect finanţat din fonduri europene. Recomandările adresate României în Raportul de Progrese din cadrul MCV vizează tocmai necesitatea unei noi abordări din perspectiva concluziilor studiului. Acesta este motivul pentru care propunerile avansate de prezentul proiect au ca punct de plecare, în principal, analizele şi constatările experţilor Băncii Mondiale.
Redistribuirea recentă, precum şi cea viitoare, anticipată a funcţiunilor şi competenţelor decizionale între Ministerul Justiţiei, Ministerul Public, Consiliul Superior al Magistraturii şi Înalta Curte trebuie să vizeze, potrivit recomandărilor experţilor Băncii, un domeniu mai degrabă neglijat (sau plasat într-un plan secund în ultimii ani): managementul strategic şi planificarea[2]. Cele trei entităţi gestionează aspecte distincte ale acestor funcţiuni – recrutarea resurselor umane şi managementul carierei, definirea nivelurilor de personal şi distribuirea lor, proiectarea şi executarea bugetelor, dezvoltarea sistemelor informatice, statistica judiciară şi indicatorii de performanţă, redactarea de noi legi etc. – însă este necesară o viziune strategică care să ducă la o convergenţă a acestor activităţi şi componente sistemice ale justiţiei, astfel încât să stabilească cum pot fi reajustate şi recombinate pentru a produce rezultate mai bune pe termen scurt, mediu şi lung.
Planificarea trebuie să fie, deci, legată de rezultate, lăsând deoparte prejudecata că fără mai multe resurse, cantitatea şi calitatea serviciilor nu se vor îmbunătăţi. De altfel, de la Uniunea Europeană şi până la NATO şi ONU, la nivelul tuturor instituţiilor euro-atlantice, introducerea principiului More with Less (Mai Mult cu Mai Putin) a devenit politica oficială de lucru în planificare şi implementare.
Deşi este puţin probabil ca un management care să cuprindă întreg sistemul judiciar să fie fezabil (şi, cu siguranţă, există puţine exemple de acest tip în întreaga lume), o serie de aspecte, recomandate de altfel, şi de experţii Băncii Mondiale, în cadrul proiectului anterior menţionat, trebuie să aibă în vedere crearea unui management unitar, atât pentru Ministerul Public, cât şi pentru sistemul instanţelor judecătoreşti, iar în acest scop managementul strategic şi planificarea ar trebui să vizeze îndeplinirea următoarelor activităţi, rămase de multe ori în plan secund:
1. Monitorizarea performanţei tuturor entităţilor sistemului judiciar şi identificarea zonelor sau domeniilor în care una dintre ele sau toate scad sub nivelurile acceptabile.
2. Urmărirea schimbărilor intervenite în cererea de servicii publice oferite de justiţie şi stabilirea trendului acestora (fiind esenţial de anticipat dacă aceste schimbări vor continua sau se petrec în mod sporadic). Realizarea periodică de estimări ale cererii viitoare (evoluţiei numărului de cauze aflate pe rolul instanţelor, în mod esenţial al celor nou-intrate, în corelaţie cu gradul de complexitate al acestora. Prognoza şi planificarea pro-activă trebuie să completeze instrumentele reactive deja existente[3].
3. Investigarea modurilor de reorganizare sau redistribuire a activităţii, în cadrul aceleiaşi instanţe sau între instanţe, pe acelaşi grad de jurisdicţie, pentru creşterea generală a eficienţei şi eficacităţii.
4. Identificarea modului în care evoluţia numărului de dosare şi a practicilor de organizare a activităţii instanţelor vor modifica abilităţile necesare în interiorul sistemului judiciar şi găsirea unor modalităţi pentru efectuarea ajustărilor necesare; acest lucru înseamnă nu numai suplimentarea în mod absolut a personalului şi resurselor, ci şi reducerea în consecinţă a numărului de personal în alte zone, prin realocarea sa corespunzătoare (se are în vedere inclusiv desfiinţarea unor instanţe şi parchete).
5. Identificarea în continuare a modificărilor legislative necesare pentru creşterea eficienţei sistemului judiciar şi iniţierea unor demersuri concertate şi consecvente pentru adoptarea acestora de către executiv şi parlament.
6. Identificarea şi prioritizarea schimbărilor care trebuie să se producă în modul de gestiune a altor resurse (de exemplu, sistemele informatice – ICT, infrastructură), deoarece au legătură cu strategia de dezvoltare şi ţintele de performanţă generale ale instituţiei sau sistemului judiciar, în ansamblu.
7. Monitorizarea schimbărilor introduse de diferite reforme, în ultimii ani, pentru a asigura existenţa noilor practici şi, mai ales, obţinerea efectelor dorite iniţial. În situaţia în care unul dintre aceste două lucruri nu se întâmplă – stabilirea motivului şi identificarea a ceea ce trebuie făcut pentru remedierea acestui aspect.
8. Coordonarea cu alte entităţi din cadrul sistemului judiciar (în condiţiile în care principalele funcţiuni ale managementului este împărţit între ele) pentru a asigura congruenţa planurilor şi practicilor fiecăreia. În acest context, pentru facilitarea gestiunii unitare a resurselor şi, mai ales, adoptarea în mod unitar a măsurilor şi planurilor de management strategic la nivelul sistemului judiciar, este de salutat recenta iniţiativă a guvernului, de punere în aplicare a unei prevederi legislative mai vechi: transferul către ÎCCJ a gestiunii bugetelor instanţelor din România, în condiţiile în care Ministerul Public asigură, în mod simetric, gestiunea bugetelor parchetelor. Întreaga politică de resurse umane şi de alocare a resurselor, poate fi în acest mod, corelată raţional, fără intervenţia factorului politic sau executiv.
În mod evident, pentru ca toate acestea să aibă loc, trebuie să existe o bază de date cuprinzătoare, exactă, care să ofere perspectiva şi posibilitatea de interpretare a evenimentelor semnificative din cadrul sistemului judiciar, precum şi evoluţia acestora, nu doar o colecţie de statistici asamblate manual sau raportări „preambalate”, generate automat. Dinamismul întregului sistem este rezultanta directă a dinamicii componentelor sale, iar modul de organizare a “memoriei” sale dă măsura capacităţii de prognoză şi planificare a acţiunilor viitoare.
Indiferent dacă este la nivel instituţional sau la nivelul sectorial, managementul nu are ultimul cuvânt asupra ţintelor de performanţă sau planurilor de dezvoltare ale sectorului sau ale instituţiilor care îl compun. Acestea au fost şi rămân prerogativele şi misiunile liderilor: magistraţi sau persoane de rang înalt desemnate politic (de exemplu Ministrul Justiţiei sau şeful unui departament administrativ din cadrul ministerului sau al altei instituţii a sistemului judiciar, în funcţie de modul în care sunt distribuite responsabilităţile). Totuşi, managementul oferă informaţiile şi analiza în baza cărora liderii trebuie să ia deciziile privitoare la direcţiile şi ţintele generale şi, de asemenea, este responsabil cu implementarea măsurilor.
Pe de alta parte, diviziunea actuală a activităţii şi funcţiunilor manageriale generează unele dileme, indiferent ce metodă reorganizare ar fi aleasă[4]. România urmează în prezent un „Model sudic” modificat (Banca Mondială, 2008) pentru administrarea justiţiei. Acesta implică, după cum este cunoscut, un management al carierei pentru magistraţi şi grefieri efectuat de CSM, bugetele fiind gestionate de Ministerul Justiţiei (şi Ministerul Public, ÎCCJ, şi CSM pentru propriile bugete), iar nivelurile de personal şi alocarea acestuia sunt stabilite în mod distinct, separat, potrivit legii. Se anticipează şi, aşa cum am subliniat anterior, este de salutat o abandonare parţială a acestui model (mergând către „Versiunea nordică”), prin transferul funcţiilor bugetare aferente sistemului judiciar către ÎCCJ (şi lăsând deja Ministerul Public să-şi administreze propriul buget).
Având în vedere actualul context instituţional, introducerea managementului strategic şi a planificării pentru sistemul judiciar va trebui făcută gradual, ţinând cont de cele mai bune practici europene şi internaţionale, cu luarea în calcul a principalelor implicaţii, astfel:
Implicaţii la nivelul resurselor
Indiferent dacă managementul este concentrat într-un singur centru decizional sau divizat, soluţia ideală este reprezentată de o singură entitate (în cadrul ÎCCJ, al Ministerului Public sau, după caz, o unitate nou-creată, urmând unele modele propuse de experţii internaţionali), căreia să îi raporteze unităţile individuale de management al resurselor – resurse umane, buget, ICT, infrastructură şi alte aspecte semnificative – astfel încât planurile şi propunerile lor să poată fi coordonate unitar şi eficient. Atingerea acestor scopuri va necesita finanţare şi, în plus, resurse umane şi de tehnologia informaţiei suplimentare. Locul în care sunt ele situate, modul în care sunt organizate şi amestecul specific vor depinde de deciziile referitoare la localizarea funcţiunilor esenţiale de management şi de modul în care structura integrală a sistemului judiciar poate fi descentralizată. Totuşi, la orice nivel sau instituţie (locaţie) specifică, managementul va trebui să aibă în vedere, în mod esenţial, următoarele aspecte:
1. Va urmări performanţa şi va identifica problemele şi, mai ales, evoluţia şi trendul acestora („lecţii învăţate”, în urma gestiunii principalelor probleme apărute).
2. Va identifica diferite scenarii, ţinând cont şi de cele mai bune practici europene şi internaţionale, precum şi moduri de combinare a resurselor pentru atingerea scopurilor generale, ale sistemului judiciar, sau sectoriale, ale instituţiei respective (dar corelate cu cele generale).
3. Va coordona operaţiunile şi planurile diferitelor unităţi de management (buget, resurse umane, ICT, alte intrări sau resurse semnificative, reproiectarea procesului, planificarea etc.), responsabile pentru diferite activităţi. În mod ideal, toate aceste unităţi trebuie să fie subordonate în mod unitar unei singure unităţi de management general, însă este posibil ca acest lucru să nu fie atins ceva vreme, dat fiind modul în care funcţiunile de management sunt împărţite în prezent. Ceea ce liderii sistemului judiciar şi instituţiile trebuie să urmărească este un plan fezabil şi realist de atingere, pas cu pas, a acestor ţinte, în baza unui calendar agreat de toate instituţiile implicate (spre ex., planificarea măsurilor pentru transferul administrării bugetelor instanţelor către instanţa supremă).
Având în vedere numai resursele umane şi sistemele informatice (presupunând că vor fi necesare resurse financiare pentru a acoperi noile necesităţi), vor fi necesare următoarele suplimentări[5]:
1. Personal cu experienţă şi calificare profesională cel puţin în domeniile majore: resurse umane, management bugetar şi tehnologia informaţiei şi, posibil, şi în alte domenii ce ţin de administrarea resurselor (inclusiv statisticieni). Cele mai importante entităţi/instituţii ale sistemului judiciar vor avea nevoie de un departament de planificare responsabil pentru urmărirea performanţei, identificarea problemelor sau deficienţelor, şi elaborarea de alternative pentru rezolvarea lor, coordonate în mod unitar. Membrii acestor departamente trebuie să fie experţi în funcţiile de analiză statistică şi planificare. Magistraţii, cel puţin la nivel de curţi de apel şi parchete de pe lângă acestea, ar trebui implicaţi în activitatea fiecărei unităţi de planificare, deoarece dobândirea deprinderilor specifice şi pregătirea lor adecvată în materie vor fi vitale pentru funcţionarea adecvată a instituţiei respective.
2. Resurse ICT (sistemele informatice) – un management eficient are nevoie cel puţin de accesul la date corecte, adecvate, referitoare la performanţa entităţilor aflate în coordonarea sa, precum şi la resursele specifice pe care le utilizează. Unităţile de management funcţional (responsabile pentru resurse umane, bugete, ICT, alte distribuiri ale resurselor) vor avea nevoie de date în timp real referitoare la resursele pe care le coordonează şi supraveghează. Un sistem informatic integrat este vital pentru managementul, identificarea aspectelor de performanţă şi proiectarea şi evaluarea soluţiilor, precum şi pentru îmbunătăţirea performanţei.
Posibila creare a unei capacităţi unice de management strategic şi planificare poate fi relativ necostisitoare, cel puţin în comparaţie cu alte modificări. Totuşi, pentru a asigura operarea sa conform intenţiilor va fi nevoie de depăşirea a numeroase bariere culturale, politice şi chiar legale, problematice fiecare din ele. Cu suficientă voinţă politică, legile se pot modifica. Nu va fi uşor ca personalul sistemului judiciar să recunoască importanţa acestor funcţii şi a persoanelor care le îndeplinesc; de asemenea, a face unele departamente să renunţe la controlul absolut al resurselor pe care le gestionează în prezent, va fi dificil în mod cert. Abordarea actuală fragmentată în privinţa administrării sectoarelor înseamnă reducerea puterii unor entităţi, iar această diminuare nu va fi simplă, deşi scopul final este evoluţia întregului sistem judiciar. Această provocare va fi depăşită numai dacă viziunea mai largă este adoptată de întregul sistem judiciar şi devine parte a politicilor publice ale sistemului judiciar.
În acest mod, şi în corelare cu aplicarea standardelor de eficienţă şi măsurare adecvată a volumului muncii şi a calităţii activităţii instanţelor şi parchetelor, pot fi avute în vedere şi eliminarea unor paradoxuri deja evidenţiate în sistemul judiciar[6], şi care pot fi exprimate sintetic în divergenţa încă existentă între unele percepţii generale (publice) cu privire la modul în care funcţionează sistemul judiciar şi datele efective oferite de unele statistici precum: divergenţa între percepţia publică asupra duratei lungi a proceselor (timpului îndelungat de soluţionare definitivă a unei cauze) şi datele statistice care arată că majoritatea dosarelor sunt soluţionate în mai puţin de un an, iar multe dintre acestea, în mai puţin de şase luni, sau: aparentul paradox rezultat din evidenţa creşterii în număr absolut a dosarelor noi sau a cererilor adresate instanţelor, an de an (indice îndeobşte acceptat ca indicând o anumită încredere în sistemul judiciar), în paralel cu sondajele de opinie care au evidenţiat mai degrabă o lipsă de încredere în sistem (sau cote relativ scăzute ale acesteia). Desigur, toate aceste aspecte paradoxale depind mult şi de modul în care sistemul judiciar se raportează la publicul larg, comunică profesionist etc., iar aceste aspecte vor fi abordate mai jos, la secţiunea destinată comunicării publice şi relaţiei cu mass-media, cu justiţiabilii, cu publicul.
Nu în ultimul rând, asigurarea unei viziuni strategice presupune şi grija fată de resursele umane din sistem, nu doar din perspectiva numerică, dar şi din cea calitativă, şi aici trebuie avut în vedere factorul pregătire-competenţă profesională şi factorul integritate-stare disciplinară. De asemenea, trebuie luate toate masurile pentru pregătirea corespunzătoare a membrilor corpului magistraţilor şi a personalului auxiliar în ceea ce priveşte teoria şi practica managementului.
În general, identificăm trei abordări ale problemei resurselor umane din perspectiva cantitativă (în acord cu propunerile formulate de experţii Băncii Mondiale şi de alţi experţi europeni şi internaţionali), cu mai multe posibile soluţii:
1. Suplimentarea numărului judecătorilor sau procurorilor – soluţie limitată de restricţiile bugetare, deci departe de a fi un panaceu universal.
2. Reducea cererii generale de servicii publice oferite de sistemul judiciar – prin utilizarea filtrelor sau dirijarea către alte sectoare, sau prin eliminarea unor proceduri procesuale obligatorii. Este de reţinut că productivitatea şi eficienţa nu se referă doar la cauzele soluţionate, ci şi la importanţa lor intrinsecă.
3. Modificarea practicilor interne, administrative, ale instanţelor şi parchetelor şi a schemelor de personal – acestea sunt două mijloace diferite, dar aflate în legătură, prin care se poate obţine o eficienţă crescută a activităţii personalului existent. Ele presupun eliminarea etapelor redundante şi redistribuirea volumului de muncă şi, după caz, a activităţilor în cadrul personalului existent, inclusiv translatarea unor sarcini către personalul auxiliar.
Managementul acestor schimbări va presupune nu doar stăpânirea instrumentelor managementului modern ci şi capacitatea de gestionare a rezistenţei la schimbare, într-un sistem gândit mai degrabă pe coordonatele temporizării decât ale acţiunii imediate. Considerăm capacitatea mobilizării personalului din sistem în sensul depăşirii unei eventuale aversiuni faţă de schimbare ca fiind una din calităţile sine qua non ale oricărei formule de conducere a Consiliului.
Atingerea unei eficienţe superioare, prin reducerea şi restructurarea cererii
Ideea principală are în vedere eliminarea cauzelor minore (prin filtre, redirecţionare sau pur şi simplu neadmitere) sau a acelora care ar putea fi soluţionate mai potrivit şi mai rapid în altă parte (spre ex., de notari, prin mediere sau către autorităţile administrative). Acest lucru ar lăsa judecătorilor numai teritoriul lor „natural” – chestiuni cu adevărat contencioase pe care sunt cei mai calificaţi să le soluţioneze. Din nou, productivitatea nu constă numai din cifre, ci implică şi valoarea adăugată a ceea ce este tratat. Acelaşi lucru este valabil şi pentru procurori şi începe să fie din ce în ce mai recunoscut prin adoptarea „principiului oportunităţii” în baza căruia procurorii îşi selectează cazurile în funcţie de importanţa lor intrinsecă, de pericolul pe care o faptă şi autorul ei îl prezintă pentru ordinea de drept şi de nevoia de apărare socială.
Parte din dilema referitoare la eficienţa muncii rezultă din modul în care magistraţii tratează ceea ce primesc, un aspect ce va fi abordat în cadrul celei de-a treia opţiuni – modificarea practicilor interne şi a schemelor de personal.
În România, problema principală poate fi judicializarea inutilă a plângerilor, posibil din cauza unei educaţii inadecvate a cetăţenilor referitoare la alternativele existente, la ceea ce trebuie să meargă în instanţă şi ceea ce poate fi tratat în mod legitim de instanţe. Instanţele au primit în ultimii ani dosare (de exemplu înregistrarea vehiculelor, divorţurile prin acordul părţilor) care ar fi putut ajunge la instituţiile administrative sau nu ar fi trebui admise deloc. În acest sens poate fi citat şi un alt set semnificativ de cereri – cele care implică plângeri împotriva guvernului sau autorităţilor administrative pentru care deja s-au stabilit planuri de rambursare, însă pentru care persoanele respective continuă să depună acţiuni în instanţă „în caz că se întâmplă ceva”[7]. Aceasta este doar una dintre cauzele creşterii aproape explozive a numărului de dosare pe rolul instanţelor, care merită analizate mai atent (şi demersuri, în acest sens – studii, analize, propuneri de lege ferenda, au fost întreprinse de CSM în ultimii ani).
În plus, la rândul lor, reformele recente au încurajat judicializarea – de exemplu, adăugarea tutelei în NCPCiv şi noua cerinţă de revizuire judiciară a tuturor ordinelor de executare. Cele din urmă au mărit considerabil volumul de dosare, deşi valoarea adăugată rămâne neclară. Astfel, intr-o primă faza,ar fi util ca este instanţele şi persoanele responsabile cu procesul de reformă a sistemului judiciar să ia în considerare repercusiunile oricărei modificări, actuale şi viitoare, şi să imagineze introducerea unor filtre mai bune pentru a evita munca judiciară în materii care nu ţin de justiţie.
Filtrele pot fi de asemenea importante pentru reducerea ratelor apelurilor şi limitarea apelurilor la acele cazuri care constituie o problemă reală. Procentul (rata) actuală a apelurilor în România este prea mare, iar rata de răsturnare a hotărârii în apel (30 de procente) nu este destul de mare, potrivit concluziilor interne, dar şi ale experţilor internaţionali. Din nou, standardele UE şi cele din România pot prioritiza o analiză a deciziilor, dar, în baza studierii empirice a rezultatelor, există posibilitatea de a găsi mijloace de separare a apelurilor care merită acest tratament de cele depuse în scopuri de tergiversare.
Numărul de cazuri per judecător/procuror care sunt înregistrate anual este relativ mare. Totuşi, o parte din volumul de lucru al judecătorilor şi procurorilor este format din cazuri în care este necesară puţină muncă în sens creativ sau de noutate.Una din solutiile degrevarii este transferul sarcinilor ne-judiciare către personalul auxiliar. Dacă acest lucru poate fi făcut, o parte din necesitatea de a recruta de mai mulţi judecători şi procurori va dispărea imediat. Este utilă eliberarea magistraţilor de sarcina orientării reclamanţilor către alte autorităţi administrative şi instituţii şi, pe parcurs, poate eliminarea sau direcţionarea plângerilor către forumuri mai potrivite.
Modificarea procedurilor interne, administrative, pentru a permite ca acelaşi număr sau un număr mai mic de personal să soluţioneze mai multe cauze
A treia opţiune – modificări ale procedurilor interne şi ale distribuţiei activităţilor – rămâne să fie aplicată. Într-adevăr, noul Cod de Procedură Civilă (NCPCiv) încearcă să reducă numărul de şedinţe, însă în condiţiile unei crize financiare naţionale şi internaţionale, suplimentarea resurselor umane fără asigurarea finanţării rămâne o Fata Morgana. Abordările trebuie să fie realiste şi să presupună, înainte de toate, găsirea de soluţii în contextul actual şi cu instrumentele existente.
Se pare că de cele mai multe ori, discuţiile despre „restructurare” înseamnă aproape întotdeauna suplimentarea personalului pentru a face aceleaşi lucruri în acelaşi mod. Restructurarea reală presupune, însă, cu totul altceva – modificarea schemelor de personal, distribuţia muncii, şi scheme de lucru care să permită ca aceiaşi oameni sau mai puţini să facă mai mult. O primă problemă este raportul extrem de mic judecător sau procuror/personal auxiliar comparativ cu alte ţări. Doi judecători cu un grefier fiecare îşi pot reduce în mod real volumul activităţii, decât un în cazul raportului un grefier la doi judecători sau chiar mai mulţi, iar reducerea corespunzătoare a costurilor de personal este, de asemenea, evidentă. Continuând exemplele, putem arăta ca un judecător municipal (echivalentului unui judecător de primă instanţă din România) din Olanda care lucrează cu doi asistenţi cu pregătire juridică poate procesa 2.000 de cazuri într-un an – este cel puţin dublul a ceea ce un singur judecător român, ajutat de un singur grefier, poate face. Astfel, o prioritate este reprezentată de suplimentarea numărului de personalul auxiliar, capabil să sprijine mai mult activitatea zilnică a judecătorului.
În strânsă legătură cu măsurile anterioare, sunt necesare şi următoarele:
– creşterea competenţei în sistemul judiciar, prin adoptarea unei curricule de formare profesională adecvată atât pentru magistraţi cat şi pentru personalul auxiliar, care să includă şi teoria şi practica managementului, inclusiv prin e -learning;
– responsabilizarea sistemului judiciar, prin implementarea Strategiei de Integritate în acord cu Strategia Anticorupţie de la nivel naţional (SNA), continuarea track record ului secţiilor Consiliului în materie disciplinară;
– consolidarea capacităţii funcţionale a Inspecţiei judiciare, completarea schemei acesteia, continuarea track-record-ului în materie disciplinară;
– aplicarea noului Regulament privind promovarea la Înalta Curte de Casaţie şi Justiţie şirecrutarea de judecători pentru instanţa supremă în acord cu actualul cadru normativ şi necesităţile sistemului.
II. Eficientizarea modului de funcţionare a CSM
Văzută sistemic, justiţia a fost în mod tradiţional administrată. Administrarea este concentrată pe proces, aplicând principiul utilizării şi distribuirii resurselor potrivit unor norme. Vorbind însă de management, vom observa că, fără a ignora normele, acesta se concentrează pe rezultat. De aceea considerăm că abordarea managementului trebuie sa fie una flexibilă, iar obţinerea de rezultate trebuie să fie prioritară, indiferent de sub domeniul la care ne raportam. Managementul strategic şi planificarea sunt abordări care privesc spre viitor şi au drept scop optimizarea rezultatelor prin identificarea şi anticiparea evoluţiilor, printr-o aplicare flexibilă a normelor şi prin direcţionarea corectă şi eficientă a resurselor. De altfel, aplicarea principiilor Results Based Budgeting/RBB, se regăseşte în practica marilor instituţii internaţionale, exemplul cel mai elocvent fiind Organizaţia Naţiunilor Unite. În vederea implementării managementului strategic şi a unei planificări eficiente, sunt necesare o serie de modificări la nivel funcţional, cum ar fi:
– promovarea în cadrul sistemului judiciar a noului manual de Management judiciar şi comunicare care, prin sistematizarea materiei şi simplificarea bibliografiei va duce la fluidizarea accesului magistraţilor la funcţiile de conducere din sistem;
– introducerea unor module de traning (inclusiv e-learning, în condiţiile restricţiilor bugetare evidente) în domeniul leadership ului, al managementului, al administrării şi planificării, care să asigure o bază reală de pregătire corpului judiciar, inclusiv membrilor CSM.
III. Comunicarea publică şi relaţionarea internă
Reluând parţial aspectele prezentate în proiectul anterior, reafirm că principiul de bază care trebuie aplicat în comunicarea publică de la nivelul CSM este acela al adoptării unei strategii de comunicare raţionale, echilibrate, corecte pe grila Observaţie – Orientare – Decizie – Acţiune, nu pe o reactivitate de natură emoţională. Detaşarea comunicării instituţionale de elementul personal, chiar dacă riscă interpretări în sensul unui atac la libertatea de exprimare şi secvenţial poate genera frustrări din partea celor supuşi unor linşaje mediatice constante, este menit să asigure separarea intereselor sistemului faţă de cele ale persoanelor vizate. Comunicarea publică în contextul „turbulentelor mediatice” înregistrate în viaţa publică în ultimele luni reprezintă o provocare reală şi aduce mai mult decât oricând în actualitate cuvintelelui Winston Churchill „Educaţia este ştiinţa de a asculta aproape orice fel de spuse fără a-ţi pierde stăpânirea sau încrederea în tine însuţi”. Comunicarea publică a Consiliului trebuie să susţină aspectele esenţiale pentru misiunea strategică a instituţiei, aceea de garant al independenţei justiţiei şi să se realizeze într-un registru corespunzător statutului constituţional al Consiliului, dar cu fermitate şi promptitudine.
În comunicarea publică, ca şi în alte domenii, esenţiale sunt dialogul, cooperarea, multiplicarea rolului activ în influenţarea evoluţiilor din perspectiva procesului de reformă. Este utilă şi necesară operaţionalizarea unor formate interactive de cooperare în mediile academic, al societăţii civile şi al instituţiilor partenere.
Comunicarea publică trebuie să rămână în limitele normalului, justificată de evenimente. Consiliul nu este organ de presă, nu urmăreşte expunerea publică, nu este producător de ştiri şi nici scenă de spectacol. Activitatea membrilor şi conducerii Consiliului este în îndeplinirea mandatului conferit, nicidecum de politicieni sau publicul unor show-uri TV, iar activitatea lor nu trebuie să constituie nici prilej de creştere a propriei expuneri media, nici modalitate de stimulare a rating-ului unor emisiuni pro ori contra, şi nici să confere prilej de verbalizare a unui politicianism de slabă factură relativă.
Considerăm că Strategia de Comunicare va trebui să acopere necesarul de comunicare pe trei paliere distincte – la nivel public, în interiorul sistemului de justiţie între instituţiile acestui sistem, şi, în ce priveşte unele aspect strict delimitate, cu cei ce recurg la serviciile justiţiei.
Lăsând la o parte spectacolul luptei politice şi a show-urilor TV, sistemul de justiţie se află, totuşi, în plin proces de implementare a noilor Coduri, ce vor trebui absorbite la nivel public, pentru că aceste Coduri vor formata pe viitor conduite în cadrul societăţii romaneşti, la fel cum s-a întâmplat după adoptarea Codului Civil de la 1864. Comunicarea corectă, conştientizarea publică (“public awareness”), sunt esenţiale pentru o absorbţie facilă a acestui proces atât în interiorul sistemului cat şi în societate.
Faţă de cele expuse mai sus, consideram că se impune implementarea noului Ghid pentru comunicarea cu mass mediaşi în considerarea recomandărilor adoptate în cadrul RECJ, la lucrările căreia CSM-ul român participă în mod activ, de mai mulţi ani.
Alte recomandări-cheie adoptate în cadrul RECJ, pe care le vom avea în vedere, în continuare, se referă la utilizarea pe scară largă şi într-o manieră coerentă, de către purtătorii de cuvânt şi principalii comunicatori ai sistemului, a noilor instrumente de comunicare, de tip „social media” (site-urile instituţiilor sistemului judiciar), precum şi continuarea programelor de pregătire adecvată a judecătorilor şi procurorilor care exercită funcţia de purtător de cuvânt sau fac parte din birourile sau departamentele de comunicare şi relaţii publice. Înregistrarea şedinţelor de judecată pe suport audio şi ulterior, video, deşi nu este de competenţa directă a CSM, va continua a fi sprijinită, la nivelul instanţelor (începând cu cele pilot), pentru fi pusă la dispoziţia părţilor şi persoanelor interesate, în condiţiile legii – aceasta reprezentând materializarea unei alte recomandări formulate de RECJ.
Deosebit de importanta este si comunicarea intre mambrii CSM, precum şi cu staff ul tehnic al Consiliului. De asemenea,din punctul de vedere al publicarii documentelor de şedinţă pe site, această operaţiune trebuie realizată cu respectarea legislaţei privind datele cu caracter personal şi confidenţialitatea lucrărilor.
IV. Comunicarea publică în plan extern şi relaţia cu instituţii şi organisme internaţionale
În plan extern, obiectivul fundamental al anului 2012 a fost realizarea unei acţiuni concertate la nivel naţional, cu toate instituţiile având responsabilităţi în cadrul MCV, în vederea ridicării acestui mecanism şi funcţionării ca membru deplin în cadrul Uniunii Europene. Stricto sensu, realizarea acestui obiectiv a eşuat, evenimentele din vara 2012 jucând un rol important în formularea concluziilor şi celor 11 recomandări în cadrul MCV, corelate ulterior indirect şi cu decizia politică europeană cu privire la accederea în spaţiul Schengen.
Considerăm că este momentul să regândim obiectivul de pană acum al ridicării Mecanismului MCV. Mecanismul s-a dovedit a fi un instrument extrem de util în menţinerea echilibrului instituţional şi a regulilor Statului de Drept, iar evoluţia sa este condiţionată de acţiunile viitoare ale principalilor actori instituţionali implicaţi, desfăşurate coerent, ce vizează menţinerea sistemului naţional de justiţie la nivelul exigentelor europene. Când sistemul va fi aliniat cerinţelor şi standardelor europene, şi toţi actorii vor face dovada bunei credinţe şi a unor angajamente reale şi reversibile în sensul alinierii cerinţelor şi standardelor europene, consecinţa implicită va fi ridicarea Mecanismului.
Cuplat cu acest deziderat şi în acest context trebuie subliniat că principiul fundamental al cooperării judiciare în cadrul Uniunii Europene este recunoaşterea reciprocă, la rândul ei fundamentată pe încredere. Prin urmare, un deficit de încredere – la nivelul percepţiei – are repercusiuni directe asupra capacităţii României de a funcţiona ca partener cu drepturi depline în cadrul Uniunii.
În calitate de garant al independenţei justiţiei, CSM are datoria de a contribui, prin măsuri ferme şi o comunicare publică eficientă şi eficace, la recredibilizarea modului în care funcţionează justiţia din România. Prin raportare la concluziile reţinute la nivelul instituţiilor europene şi partenerilor euro-atlantici cu privire la poziţia Consiliului pe parcursul verii 2012, considerăm că s-a făcut dovada credibilităţii instituţionale.
În acest sens, se impune stabilirea unui dialog structurat permanent cu reprezentanţii Comisiei Europene, ai mediului diplomatic şi societăţii civile care să asigure transmiterea unui mesaj coerent, realist, unitar şi care sa reflecte deciziile luate de Plenul Consiliului, astfel încât evoluţiile în materia reformei justiţiei să fie corect receptate la nivelul partenerilor externi. Totodată, având în vedere că dialogul este o stradă cu dublu sens, Consiliul trebuie să asigure şi responsivitatea necesară în relaţia cu aceşti parteneri.
Separat, însă, de elementele de strategie a comunicării ori cele de natură strict tehnică, considerăm că, atât timp cât comunicarea se va face şi pe mai departe pornind în primul rând de la sinceritatea celor transmise şi principialitatea acţiunilor, împachetarea comunicării, deşi importantă, este secundară conţinutului acesteia.
[1] Nassim Nicholas Taleb – Lebăda neagră. Impactul foarte puţin probabilului. Editura Curtea Veche, 2008 (“black swan”concept care defineşte unele evenimente intempestive, improbabile, al căror impact asupra realităţii obiective este major şi nu necesar pozitiv);
[2]Potrivit dispoziţiilor art. 24 alin.(3) şi (4) din Legea nr.317/2004, republicată, cu modificările şi completările ulterioare, preşedintele Consiliului Superior al Magistraturii are următoarele atribuţii principale:
– reprezintă Consiliul Superior al Magistraturii în relaţiile interne şi internaţionale;
– coordonează activitatea Consiliului Superior al Magistraturii şi repartizează lucrările pentru plen şi secţii;
– prezidează lucrările Plenului Consiliului Superior al Magistraturii, cu excepţia cazului în care la lucrări participă Preşedintele României;
– propune plenului măsurile necesare pentru începerea procedurilor de revocare a membrilor Consiliului Superior al Magistraturii şi de ocupare a locurilor devenite vacante;
– semnează actele emise de Plenul Consiliului Superior al Magistraturii;
– sesizează Curtea Constituţională, în vederea soluţionării conflictelor juridice de natură constituţională dintre autorităţile publice;
– desemnează membrii Consiliului Superior al Magistraturii care pot fi consultaţi pentru elaborarea unor proiecte de acte normative;
– prezintă, în şedinţa publică a plenului, raportul anual asupra activităţii Consiliului Superior al Magistraturii, care se transmite instanţelor şi parchetelor şi se dă publicităţii.
– preşedintele Consiliului Superior al Magistraturii îndeplineşte orice alte atribuţii stabilite de lege, de Regulamentul de organizare şi funcţionare administrativă a Consiliului Superior al Magistraturii şi de plen.
[3] Judicial Functional Review/JFR, pag.92, 97 şi următ., pag.100 şi următ., precum şi recomandările finale
[4] A se vedea Rapoartele de analiză şi propuneri redactate în cadrul proiectului privind „Optimizarea activităţii instanţelor”, finanţat de Banca Mondială şi derulat în ultimul an şi jumătate, precum şi a modului în care aceasta va afecta alocarea resurselor, din punct de vedere geografic şi funcţional
[5] JFR, Raport octombrie 2012, pag.110 şi următ.
[6] JFR, Raport octombrie 2012, sinteza recomandărilor finale
[7] JFR, Raport octombrie 2012, pag.90 şi următ.
[8] JFR, Raport octombrie2012, precum şi recomandările formulate de echipa de experţi în cadrul proiectului privind „Optimizarea activităţii instanţelor”
Procuror Oana Andrea Schmidt-Hăineală,
Membru al Consiliului Superior al Magistraturii”
